Unsere Wissenssammlung für euch:

Balanced Scorecard (Norton/Kaplan)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Management-Tool, das von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Es dient dazu, die Vision und Strategie eines Unternehmens in messbare Ziele und Kennzahlen zu übersetzen und die Performance ganzheitlich zu bewerten. Die BSC basiert auf vier Perspektiven:

  • Finanzielle Perspektive: Diese Perspektive betrachtet die finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens, bspw. Umsatzwachstum, Rentabilität und Cashflow. Sie gibt Aufschluss darüber, ob die Strategie des Unternehmens dazu führt, finanzielle Ziele zu erreichen und Shareholder Value zu steigern.
  • Kundenperspektive: Hier werden Kennzahlen betrachtet, die die Zufriedenheit der Kunden und deren Bedürfnisse widerspiegeln, wie Kundenzufriedenheitsindizes, Marktdurchdringung und Kundenbindung. Die Kundenperspektive zeigt, wie erfolgreich das Unternehmen darin ist, die Bedürfnisse seiner Kunden zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
  • Interne Prozessperspektive: In dieser Perspektive werden interne Prozesse betrachtet, die für die Umsetzung der Strategie und die Schaffung von Mehrwert für Kunden und Aktionäre entscheidend sind. Das können Prozesse sein, die die Produktqualität verbessern, die Innovationsfähigkeit steigern oder die Effizienz der Betriebsabläufe erhöhen.
  • Lern- und Entwicklungsperspektive: Diese Perspektive konzentriert sich auf die Fähigkeiten, Ressourcen und Innovationen, die das Unternehmen benötigt, um langfristig erfolgreich zu sein. Hierzu gehören Mitarbeiterentwicklung, technologische Innovationen, Fähigkeiten des Wissensmanagements und organisatorische Lernprozesse.

Indem Unternehmen Kennzahlen und Ziele in jeder dieser Perspektiven definieren und nachhalten, können sie sicherstellen, dass ihre Strategie ganzheitlich umgesetzt wird und alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden. Die Balanced Scorecard wird daher als leistungsfähiges Instrument zur strategischen Planung, Ausrichtung und Performance-Messung eingesetzt.

Hawthorne-Studien (Mayo et al.)

Die in den 1920er und 30er Jahren von Alton Mayo et al. durchgeführten Experimente in den Hawthorne-Werken in Chicago, auch bekannt als Hawthorne-Studien, hatten zum Ziel, den Effekt von Arbeitsbedingungen auf die Leistung der Mitarbeitenden zu untersuchen. Zu den wesentlichen Erkenntnissen zählen u.a.:

  • Soziale Dynamik am Arbeitsplatz: Die Forscher erkannten die Bedeutung sozialer Faktoren am Arbeitsplatz, einschließlich Gruppendynamik, Teamarbeit und zwischenmenschlicher Beziehungen. Sie stellten fest, dass die Arbeitsleistung stark von der sozialen Umgebung beeinflusst wurde, in der die Mitarbeiter arbeiteten.
  • Manager-Mitarbeiter-Beziehungen: Die Forscher erkannten die Bedeutung von Manager-Mitarbeiter-Beziehungen und die Auswirkungen von Führungsstilen auf die Arbeitszufriedenheit und -leistung. Sie fanden heraus, dass ein unterstützender und respektvoller Umgangston seitens der Vorgesetzten zu einer verbesserten Mitarbeitermotivation und -leistung führte.
  • Informelle Gruppen: Die Studien zeigten auch, dass informelle Gruppen innerhalb der Arbeitsumgebung eine starke Rolle bei der Beeinflussung des Arbeitsverhaltens und der Moral spielten. Diese informellen Gruppen stellten eine Quelle sozialer Unterstützung und Identifikation für die Mitarbeiter dar.
  • “Hawthorne-Effekt”: Während des Experiments stellten die Forscher fest, dass sich die Produktivität der Arbeiter bereits aufgrund der Anwesenheit der Wissenschaftler erhöhte; die bloße Tatsache, dass die Mitarbeiter Teil eines Forschungsexperiments waren und mehr Aufmerksamkeit erhielten, beeinflusste bereits ihre Leistung.

Die Hawthorne-Studien verdeutlichen, dass die Arbeitsleistung von Menschen vor allem von sozialen Themen und Arbeitszufriedenheit abhängt und dass finanzielle Anreize und gute Arbeitsbedingungen im Allgemeinen weniger Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität haben, als Aspekte wie Zugehörigkeit, Wertschätzung und Zwischenmenschlichkeit.

Idiolektische Gesprächsführung (Bindernagel et al.)

Die idiolektische Gesprächsführung nach Bindernagel et al. beruht auf dem simplen Prinzip, individuelle Sprachmuster und Ausdrucksweisen eines Kommunikationspartners zu berücksichtigen und bewusst aufzugreifen. Statt vermeintlich verstandene Inhalte, Kontexte usw. assoziativ mit eigenen Worten zu paraphrasieren sollten “Schlüsselwörter” des Gegenübers bewusst wiederholt werden, um Resonanz zu erzeugen und die individuellen Bedeutungen (fernab der rein lexikalischen Leseart) eines Begriffs zu erschließen. Die Gesprächsführung passt sich somit an den idiolektischen Stil des Gesprächspartners an, um eine effektive, offene Kommunikation zu ermöglichen.

Integrales Modell der Veränderung (Wilber)

Das Integrale Modell der Veränderung nach Ken Wilber ist eine strukturierte Methode zur Analyse und Umsetzung von Veränderungsprozessen in individuellen, organisatorischen oder gesellschaftlichen Kontexten. Es basiert auf der Idee, dass Veränderungen erfolgreich sind, wenn sie alle wesentlichen Aspekte einer Situation berücksichtigen und integrieren. Das Modell identifiziert fünf Schlüsselbereiche oder “Säulen” der Veränderung:

  • Innere individuelle Perspektive: Dies bezieht sich auf die persönlichen Einstellungen, Überzeugungen und Motivationen einer Person, die ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung beeinflussen.
  • Äußere individuelle Verhaltensweisen: Dies bezieht sich auf die beobachtbaren Handlungen und Verhaltensweisen einer Person, die geändert werden sollen.
  • Innere kollektive Perspektive: Dies umfasst die gemeinsamen Werte, Normen und Kulturen innerhalb einer Gruppe oder Organisation, die Veränderungen unterstützen oder behindern können.
  • Äußere kollektive Strukturen: Dies bezieht sich auf die organisatorischen Prozesse, Systeme und Strukturen, die die Veränderung unterstützen oder behindern können.
  • Innere und äußere Umwelt: Dies bezieht sich auf die äußeren Einflüsse und Bedingungen, die die Veränderung beeinflussen, einschließlich kultureller, wirtschaftlicher und politischer Faktoren.

Das Integrale Modell der Veränderung ermöglicht es, Veränderungsinitiativen ganzheitlich zu betrachten und sicherzustellen, dass alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden, um nachhaltige und umfassende Veränderungen zu erreichen.

Kanban

Kanban kommt aus dem Japanischen und heißt Signalkarte (kan=„Signal“, ban=„Karte“). Die Methode stammt aus dem Toyota Produktionssystem. Lean bedeutet „schlank“ und ist ein Methodenansatz, der Verschwendung identifiziert und reduziert. Prozesse werden verschlankt. 

Lean Kanban dient zur Steuerung von Wissensarbeit, ist hochflexibel und sehr adaptierbar. Daher eignet es sich ausgezeichnet zum Einsatz für alle Arten von Projekten und Arbeitsabläufen ebenso wie zur Weiterentwicklung auf Organisationsebene. Lean Kanban betrachtet das gesamte System mit dem Fokus auf dem Liefern von Diensten (Services). Die Flusseffizienz erhöhen und ein Gleichgewicht zwischen Durchsatz und Nachfrage schaffen – das sind die Ziele. Lean Kanban strebt ein nachhaltiges, gesundes Arbeitstempo, effizientes Arbeiten und die Vermeidung von Verschwendung gleichermaßen an. Diesen Zielen nähert man sich durch systematische, kontinuierliche Verbesserungen an. Da die Prozessänderung evolutionär in kleinen Schritten erfolgt, ermöglicht Kanban eine Einführung mit minimalem Widerstand.

LeSS

LeSS, das Large-Scale Scrum, ist ein agiles Rahmenwerk, das Scrum-Prinzipien auf große Organisationen mit mehreren Teams ausdehnt. Im Gegensatz zu anderen Skalierungsrahmenwerken wie SAFe, die eine Reihe von zusätzlichen Rollen, Artefakten und Veranstaltungen einführen, behält LeSS das Scrum-Framework im Wesentlichen bei und skaliert es auf Organisationen mit mehreren Teams.
Es zielt darauf ab, die Komplexität zu reduzieren und eine Umgebung zu schaffen, in der Teams effektiv zusammenarbeiten können, um Wert für Kunden zu liefern.

Retrospektive

Retrospektiven (wörtlich: Rückblick) sind Meetings von Teams, in denen alle Beteiligten über einen abgeschlossenen, definierten Zeitraum reflektieren, um Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.
In agilen Methoden wie Scrum sind Retrospektiven ein fester Bestandteil der Meeting-Landschaft („Sprint-Retrospektiven“). Grundsätzlich können Retrospektiven als Mittel der Reflexion und Verbesserung jedoch in allen Arten von Teams und Projekten eingesetzt werden. Ein regelmäßiger, offener und wertschätzender Rückblick im Team ist die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen.​​

Rubikonmodell der Handlungsphasen (Gollwitzer/Heckhausen)

Das Rubikonmodell der Handlungsphasen wurde von den Motivationspsychologen Peter Gollwitzer und Heinz Heckhausen († 30. Oktober 1988) entwickelt. Es beschreibt den Prozess der Handlungsplanung und -durchführung in vier Hauptphasen:

  1. Prädezisionale Phase (Abwägephase): In dieser Phase wird eine Person mit einer Aufgabe oder einer Entscheidungssituation konfrontiert. Sie beginnt, über verschiedene Handlungsmöglichkeiten nachzudenken, Informationen zu sammeln und sich auf die Ziele zu fokussieren, die sich am wahrscheinlichsten und risikoärmsten realisieren lassen. Der Schritt vom Abwägen zur Entscheidung für eine oder mehrere Handlungsoptionen markiert innerhalb des Modells das sinnbildliche Überschreiten des Rubikon – “die Würfel sind gefallen” und das Ziel definiert.
  2. Präaktionale Phase (Planungsphase): Nachdem eine Entscheidung getroffen wurde, erfolgt nun die Planung der Zielerreichung. Dabei werden vorhandene Ressourcen analysiert und konkrete Pläne und Strategien entwickelt, um die Handlung vollziehen zu können. Dies beinhaltet u.a. die Festlegung von Schritten, Ressourcenallokation und die Überwindung von möglichen Hindernissen oder Barrieren.
  3. Aktionale Phase (Handlungssphase): In dieser Phase setzt die Person ihre Handlung oder Entscheidung tatsächlich um. Sie führt die geplanten Schritte aus und bewegt sich aktiv in Richtung des angestrebten Ziels. Diese Phase ist gekennzeichnet durch die Ausführung von Handlungen und die Bewältigung von Herausforderungen, die während des Prozesses auftreten können.
  4. Postaktionale Phase (Bewertungsphase): Nachdem die Handlung vollzogen wurde, erfolgt eine Evaluation der Ergebnisse und des Verlaufs im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs.

Das Rubikon Modell betont den Übergang vom Abwägen zum Planen als kritischen Punkt im Handlungsprozess, der als “Rubikon” bezeichnet wird. Dieser Übergang markiert den Moment, in dem eine Person sich von abstrakten Überlegungen zu konkreten Handlungsschritten verpflichtet. Das Modell wird oft in der Motivations- und Selbstregulationsforschung angewendet, um das Verhalten und die Handlungsplanung besser zu verstehen.

SAFe

SAFe steht für Scaled Agile Framework und ist ein strukturiertes Rahmenwerk zur Skalierung agiler Methoden auf Unternehmensebene. Es bietet eine organisierte Herangehensweise, um agile Praktiken auf große Unternehmen mit mehreren Teams anzuwenden, und beinhaltet Konzepte wie den Agile Release Train (ART), Rollen wie den Product Owner und den Scrum Master sowie Veranstaltungen wie das Program Increment (PI) Planning.
SAFe zielt darauf ab, Organisationen flexibler und effektiver zu machen, indem es die agile Zusammenarbeit und Lieferung von Wert fördert.

Scrum

Der Begriff Scrum ist aus dem Rugby entlehnt und bedeutet “Gedränge“. Er taucht in der Produktentwicklung erstmals 1986 im Artikel „The New New Product Development Game“ von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka auf. Sie beschrieben dort ein flexibles und gleichzeitig ganzheitliches Herangehen, bei dem das gesamte Entwicklungsteam als Einheit gemeinsam an der Produktentwicklung arbeitet. Darauf aufbauend entwickelten u.a. Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Cohn im Laufe der 90er Jahre den Ansatz im Softwareumfeld weiter. Der Fokus liegt auf dem Liefern von Ergebnissen, anstelle von längerfristiger Detailplanung. Der Ansatz fordert und fördert empirisches, inkrementelles und iteratives Vorgehen. Mit wenigen Regeln und Rollen schafft Scrum einen klaren Rahmen. Methodisch gehört Scrum zu den agilen Vorgehensweisen. Scrum ist besonders in der Softwareentwicklung als Standard sehr etabliert und erfolgreich, hat sich aber mittlerweile auch in zahlreichen anderen Bereichen bewährt.

SWOT-Analyse (Andrews)

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine erweiterte Stärken-Schwächen-Analyse und somit um ein diagnostisches Instrument des strategischen Managements. Das Akronym SWOT setzt sich aus den unternehmensinternen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie den unternehmensexternen Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) zusammen.

Das im Rahmen mehrerer Workshops erstellte Inventar an internen Erfolgsfaktoren (Strengths/Weaknesses) und externen Einflußfaktoren (Opportunities/Threats) kann in Form einer Matrix dargestellt werden. Hier können

  • Defensivstrategien aus der Schnittmenge zwischen Bedrohungen und Schwächen,
  • Präventionsstrategien aus der Schnittmenge zwischen Bedrohungen und Stärken,
  • Entwicklungsstrategien aus der Schnittmenge zwischen Chancen und Schwächen und
  • Offensivstrategien aus der Schnittmenge zwischen Chancen und Stärken

abgeleitet werden.

VIE-Theorie (Vroom)

Die VIE-Theorie des Wirtschaftspsychologen und Yale-Professors Victor Harold Vroom († 26. Juli 2023) ist ein einfaches Modell, das die Motivation von Individuen bei der Entscheidungsfindung erklärt. VIE steht dabei für Valenz, Instrumentalität und Erwartung:

  • Valenz bezieht sich auf die subjektive Wertschätzung oder Attraktivität eines bestimmten Ergebnisses. Es beschreibt, wie stark eine Person ein bestimmtes Ziel wünscht oder bevorzugt.
  • Instrumentalität betrifft die wahrgenommene Verbindung zwischen dem Erreichen eines Ziels und der Erlangung einer Belohnung bzw. eines positiven Anschluss-Ergebnisses. Es bezieht sich darauf, ob eine Person glaubt, dass das Erreichen des Ziels tatsächlich zu einer gewünschten Belohnung führt.
  • Erwartung bezieht sich auf die subjektive Einschätzung einer Person, ob sie in der Lage ist, die erforderlichen Anstrengungen zu unternehmen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Es beschreibt das Vertrauen einer Person in ihre Fähigkeit, erfolgreich zu sein.

Das VIE-Modell legt nahe, dass die Motivation einer Person durch die Interaktion dieser drei Faktoren bestimmt wird. Wenn eine Person ein Ziel als attraktiv (hohe Valenz) betrachtet, glaubt, dass das Erreichen des Ziels zu einer Belohnung führt (hohe Instrumentalität) und Vertrauen in ihre Fähigkeiten hat, das Ziel zu erreichen (hohe Erwartung), ist sie wahrscheinlich motiviert, die erforderlichen Anstrengungen zu unternehmen, um das Ziel zu erreichen.

X-Y-Theorie (McGregor)

Die X-Y-Theorie wurde von Douglas McGregor († 1. Oktober 1964), Professor für Management am Massachusetts Institute of Technology, u.a. in seinem Werk The Human Side of Enterprise formuliert und stellt eine Konzeptualisierung der verschiedenen Annahmen über die Natur von Mitarbeiter:innen in Organisationen dar.

Die Theorie besteht aus zwei grundlegend konträren Sichtweisen zu Mitarbeiterverhalten:

  • Theorie X: Grundannahme ist, dass Mitarbeiter:innen von Natur aus faul sind, wenig Ambitionen haben und Führung, Kontrolle und Sanktionen benötigen, um produktiv zu sein. Manager:innen, die diesem Menschenbild folgen, tendieren dazu, autoritäre Methoden der Führung anzuwenden und sehen Arbeit als etwas, das extern kontrolliert und überwacht werden muss. McGregor betont in diesem Zusammenhang, dass eine solche Sichtweise einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung gleichkommt; je mehr ich Mitarbeitende mit Zwang, Druck und Kontrolle führe, desto unmotivierter und (selbst-)unwirksamer werden sie auch.
  • Theorie Y: Im Gegensatz dazu geht Theorie Y davon aus, dass Mitarbeiter:innen zunächst immer intrinsisch motiviert sind, Verantwortung übernehmen und kreative Lösungen finden möchten. Manager:innen, die dieser Theorie folgen, glauben an die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und fördern Partizipation, Delegation und persönliche Entwicklung, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

McGregors X-Y-Theorie betont den Einfluss der Führungskraft auf das Verhalten der Mitarbeiter:innen: Einschüchterung und Bestrafung sind ungeeignete Führungselemente, um das volle Potenzial der Mitarbeitenden auszuschöpfen. Vielmehr sollten Führungskräfte ihre Annahmen über Mitarbeitende reflektieren und mehr motivieren und fördern, als zu drohen und zu kontrollieren. Dadurch könne sowohl die Leistungsfähigkeit, als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen verbessert werden.